プラットフォームビジネスの法則ガイド

マーケットプレイスが情報掲載サイトと異なるところは、買い手と売り手間の取引の少なくと も一部に絡んでいることです。eBay や Uber のようなマーケットプレイスは、掲載から決済まで を処理しています。(サービスやモノの提供はオフラインで行われます)

このハンドブックでは、プラットホーム上で、取引が開始されるが、それ以上の処理はされな いような、顧客獲得サイトもマーケットプレイス含めています。例えば、Thumbtack では、サー ビス提供者は、同プラットホーム上で見積もりのみを見込み顧客に提供します。Yelp のような レビューサイトは、通常取引にかかわる要素を持たないためマーケットプレイスには含めませ ん。(Yelp も SeatMe や Book Me ボタンを実装して取引分野にも進出していますが。)

マーケットプレイスのタイプ

マーケットプレイスは、供給側と需要側の参加者が誰であるかによって、以下のように分類で きます:

P2P (ピア・トゥ・ピア):これは草の根的な取引携帯で、個人が個人に対してモノを販売しま す。例えば、初期の eBay や Airbnb は、個人ユーザが占めていました。

B2C(ビジネス・トゥ・コンスーマー):マーケットプレイスの人気が出てくると、次の 2 つの 理由により売り手のビジネス化が始まります。1)既存のビジネスがチャンスを見込んでマーケ エットプレイスに参入してくる 2)成功した個人が販売行為をビジネス化する。

B2B (ビジネス・トゥ・ビジネス):B2B マーケットプレイスは、P2P や B2C マーケットプレイ ス影に比べて目立ちませんが、現在急成長しているセグメントです。Alibaba がこのグループで は、最も大きなプレイヤーですが、新しい B2B スタートアップの波も来ています。例えば、Kinnek は、ロングテールの中小企業向けの調達支援とサプライチェーンの効率化にフォーカスしてい ます。

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マーケットプレイスの2つの指標

マーケットプレイスの指標の詳細は第5章にて詳しく説明しますが、マーケットプレイスを運 営するスタートアップは、以下の 2 つの指標について知ってください:

1. 総流通額 (以下 GMV Gross Merchandise Value の略):
’
GMV は、ある期間内にマーケットプレイス上で売られたモノやサービスの合計金額です。GMV は、 プラットホームの売上よりもかなり大きく、プラットホーム自体の売上とは異なります。

GMV から返品(モノの場合)やキャンセル(サービスの場合)を差し引くと、純流通額が計算で きます。

取引がマーケットプレイス上で開始されるものの、その後の取引がオフラインになる場合、 GMV の計算は難しくなります。

2. 手数料率

手数料率は、マーケットプレイスが取引額に対して徴収する費用の割合のことです。 手数料率 の設定は、マーケットプレイスの収益化とビジネスモデル面で不可欠です。

•  マーケットプレイスが提供する価値が大きいほど、より高い手数料を課金することができ ます。例えば、マーケットプレイス上で、売り手が新しい買い手を見つけることができる のであれば、売り手は、高めの手数料を払うでしょう。
•  細分化されている市場ほど、手数料も高くなります。市場が細分化しているため、マーケ ットプレイス参加者の交渉力が落ちるからです。
•  取引がオフラインで完了する場合、取引額をベースにした手数料の設定は難しくなります。 第 3 章にて、このような場合の収益化の戦略について説明します。

  正しい市場を選択する

  Benchmark Capital のビル・ガーリーは、どんな市場がマーケットプレイスに最も向いているか に関する明解なブログを書いています。: “全てのマーケットが同じ条件下で作られているわ けではない:デジタルマーケットプレイスを評価する上での 10 の要素”

  ビルは、記事中で 10 つの要素について書いていますが、我々は、以下の 5 つが最も重要である と考えています:

  1. すごく細分化されている市場

  多くの売り手と買い手がいる市場ほど、マーケットプレイスをスタートしやすいでしょう。売 り手の数が少ない場合、彼らはミドルマンを歓迎しないでしょうし、手数料を払いたいとも思 わないでしょう。(手数料が低くなる)売り手と買い手が多い細分化された市場においては、 お互いを探したいというニーズがあるので、マーケットプレイスの価値が発揮されます。

  2. 買い手と売り手の関係:一夫一婦制か?浮気ありか?

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買い手がサプライヤー(売り手)に対するロイヤリティが高く、いつも同じサプライヤーから 買っている様な市場では、マーケットプレイスの価値は下がります。例えば、消費者が、信頼 できる医者やクリーニングサービスを一旦見つけてしまったら、毎回新たに探しにいくという リスクを取るよりも、お気に入りのサービス提供者を使い続けるでしょう。そのため、マーケ ットプレイスに再度訪れる可能性は、低くなります。これらのことは、消費者が同じ売り手か ら買うことが多い日用品(例えば、消費者の場合はオムツ、ビジネスの場合は、原材料)にも 適用されます。

3. 高い頻度

ビル・ガーリーは、”全ての条件が同じだとすると、頻度が高いほうがいい。GrubHub, OpenTable, 1stdibs(デザイナー向けサイト), Uber は、利用頻度が高く、消費者はこれらのマーケットプ レイスを一種の有用なツールとして利用している。多くのマーケットプレイスは、購買頻度が 低すぎる市場を狙って失敗している。これらの市場は、ブランド認知を築いたり、口コミによ る顧客開拓をするのがより難しい。”と言っています。

頻度を評価する場合、ユーザのサービス利用頻度と、マーケットプレイス来訪頻度を区別する 必要があります。例えば、ベビーシッターは、毎日利用するかもしれませんが、新しいベビー シッターを探すのは 2 年に 1 回でしょう。(2 つ目の要素)

4. 有効市場(TAM: Total Available Market)

他の新規ビジネス同様、マーケットプレイスに関しても、有効市場の分析をしなければなりま せん。有効市場の大きさ、そして、それらの市場においてどれくらいのシェアを獲ることがで きるでしょうか。ただし、ベストなオンラインマーケットプレイスは、新しい価値を作り出す ということを覚えておいてください。そのため、現在の市場の大きさがビジネス機会を正しく 表現しているとは限りません。

例えば、Uber は、カーサービスをより多くのユーザや地域へ拡大しました。ビルは、Uber がカ ーサービス市場全体に与えた影響に関するすばらしい分析を行っています。

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5. 取引:決済フローの一部になる

売り手と買い手が決済のためにマーケットプレイスを必要とする場合、決済がオフラインで行 われる場合と比べて、マーケットプレイスの手数料率がより高くなります。なぜなら、オフラ インの場合は、取引終了後にマーケットプレイスから売り手に対し手数料を請求する必要があ りますが、決済を処理すればマーケットプレイスの手数料を差し引いた残りを売り手に支払う ことができるからです。売り手にとっても、手数料分は最初から引かれているものだという認 識をしてもらうことができます。

いいマーケットプレイスを構築するうえで、これらの 5 つの要素(ビルのリストだと 10)全て をカバーしている必要はありませんが、カバーする要素が多いほど、あなたのマーケットプレ イスの未来は明るくなるでしょう。

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成功要因:既存プレイヤーにどうやって勝つか

小さいプレイヤーが巨人に立ち向かう物語は、シリコンバレー文化に染み付いています。常に 既存のプレイヤーは存在します(もしそれが Craigslist であったとしても)。そのため、既存 市場に参入するにあたり、正しいビジネスモデルを見つけるのはとても重要です。

新規参入者は、既存プレイヤーの最も重要な弱点にフォーカスしなければなりません。状況に いよって、それらの弱点は異なりますが、いくつかの共通する戦略を紹介します:

1. 手数料を安くする

ユニオンスクエアベンチャーのアルバート・ウェンガーによると:

”20%以上の手数料は、持続的だと思わない。なぜなら、(a)マーケット上で課せられる手数 料が高すぎる、そして(b)マーケットプレイス運営会社の収益性が高すぎるからだ。手数料が 高すぎると、本来マーケット上で行われはずの取引のいくつかを閉め出してしまう。収益性 が高すぎれば、競合するマーケットプレイスが生まれるインセンティブが強く働く。”

例えば、Craigslist は、掲載料を無料にし、新聞の3行広告と競争しました。クレイトン・ク リステンセンのイノベーションのジレンマにあるとおり、たいていの場合既存のプレイヤーは 市場のこういった動きに注意を払っていない。彼らは、新参者を小さいとか、低級だとかとい う理由で無視するでしょう。既存プレイヤーがやっと、この新参者に注意を払いはじめたとき には、彼らの人気に火が付き始めています。

しかしながら、安い手数料だけで既存プレイヤーを追い出すのは難しいでしょう。なぜなら、 既存のマーケットプレイスのネットワーク効果は、新しいプレイヤーが勢いづくのを阻むから です。手数料を安くする以外の方法でも違いを出していく必要があります。

2. バーティカルを狙う

スタートアップは、汎用的なマーケットプレイスを分解して、特定のバーティカル市場に対し てベストなプロダクトを作ってみることができます。多くのマーケットプレイスは、一つの市

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場を見つけて、すごくうまくやることで金脈を掘り当ててきました。例えば、Craigslist に対 する StubHub、そして Expedia に対する HotelTonight のように。

この戦略は、多くのバーティカルで有効でした。ベンチャーキャピタリストのアンドリュー・ パーカーが 2010 年に(一般的なマーケットプレイスである)Craigslist を分解して出てきたニ ッチなマーケットプレイスを表すマップを作りました。2012 年にデイビッド・ハーバーが、そ のマップを更新しましたが、この図からこの手法がどれだけ有効であったかがわかります。今 日、これらの図の中のマーケットプレイスは、市場をディスラプトしています!

いくつかのケースでは、マーケットプレイスは比較的小さなバーティカルで人気を得たあとに 他の領域に展開しています。地域に特化したマーケットプレイスの場合は、一つの地域を十分 に攻略した後、次の地域へ向かいます。

Indiegogo は、他のカテゴリへと展開する前に、インディ映画市場に注力しました。多くの場合、 1つのニッチからの展開は、売り手が未定義のカテゴリの商品を勝手に売り出すという形で自 然に起こります。例えば、Etsy では、売り手が、工芸品を作るための材料やツールを販売し始 めて、これらのカテゴリが作られ、今では Etsy の中で最も大きなカテゴリの1つとなっていま す。

カテゴリの拡大は、いつも思い通りには行かないことを念頭において下さい。筆者の Boris が AbeBooks の COO であったとき、中古本だけではなく新刊にも進出できると考えました。選びぬ かれた新刊のセレクションを安い価格で販売したにもかかわらす、期待通りに売れませんでし た。買い手の多くは、これまで使い慣れた店舗(主には Amazon)から離れることは無かったの です。

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バーティカルを狙う:Craiglist の解体

Source: The Gong Show, Andrew Parker, 2010

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Source: David Haber, TechCrunch, 2012

3. 10 倍良いプロダクトを開発する

別の戦略は、既存のプレイヤーよりも 10 倍良いプロダクトを開発することです。この戦略は、 例えば VarageSale が Craiglist に対して勝つ上で重要な要素でした。(VarageSale は、Version One の投資先でモバイルファーストのソーシャルで安全なローカルマーケットプレイスを作り ました) また、Uber もすばらしく良いプロダクトを作って既存のタクシー会社に勝ちました。 そして、Airbnb は、見栄えのいい写真を使うことによって急成長をしました。

もちろん、これらのチャンスを見つけ、勝ち抜けるのは簡単ではありません。大抵の場合、プ ロダクトの改良よりも既存プレイヤーのネットワーク効果のほうが強力だからです。

4. 他にない商品

もう1つ重要なことは、供給側にフォーカスし、他にはない商品を持ってくることができるか を考えてください。この戦略は、Airbnb が HomeAway と競争したとき、また Etsy が eBay に競争 したときに有効でした。

時には、今までに無かったモノやサービスを供給することができます。Airbnb が成功する前は、 使われてない部屋をインターネット上に掲載するインセンティブは、殆どありませんでした。 大抵の人は、Craigslist で自分の部屋を宣伝したいとは思っていませんでした。今では、Airbnb は多くの人にとって主な収入源、もしくは少なくとも重要な収入源の一部となっています。

マーケットプレイスとネットワーク効果

投資家や起業家がマーケットプレイスの事が好きな理由の1つは、ネットワーク効果のパワー と、それが作り出す高い防御性です。ネットワーク効果とは、たくさんのユーザがいるという だけのことではありません。ネットワーク効果は、プロダクト価値が参加者の数に依存してい る状態のときに発生します。

ネットワークに新しいユーザやメンバーが加わると、他のユーザ全体に対してプロダクトの価 値が上がります。この価値は、コストの低下(例えばユーザ獲得にかかるコスト)、高い流動 性(マーケットプレイス内での)、より強いコミュニティ、より深い関係(ソーシャル・ネッ トワークでの)のような形で現れます。

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一般的には、ネットワーク効果は直接的なものと間接的なものに分類されます。

直接的なネットワーク効果

最もシンプルなのは直接的なネットワーク効果で、利用が増えると、他のすべてのユーザへの 価値も直接的に上がります。Facebook, Twitter, Wattpad のようなソーシャルサービスでは、 直接的なネットワーク効果が働きます。もしあなたが、Facebook に参加し、私にとって興味の あるコンテンツを共有し始めたら、Facebook の私への価値は上がります。

ネットワーク効果を考える場合、参加者の役割を考慮する必要があります。コミュニティやソ ーシャルプラットホームでは、ユーザはコンテンツのクリエイターか、コンテンツの消費者、 もしくはその両方となります。

マーケットプレイスでは、売り手と買い手の役割は大抵の場合はっきりしていて、両面的なネ ットワー効果が作られます。マーケットプレイスの立ち上がり時には、売り手と買い手が重な っているときがあり、それにより初期の流動性を高めることがで、ネットワークを軌道にのせ やすくなります。例えば、Etsy, Craigslist, Airbnb では、売り手と買い手(Airbnb の場合は、 ホストとゲスト)のある程度の重なりがあります。

この売り手と買い手の重なりは、マーケットプレイスの立ち上げ段階で助けになります。そし て、市場が細分化していることを考えると、両面的なネットワーク効果は、マーケットプレイ スの防御性を高めてくれます。例えば、Uber では、運転手と乗客の間に重なりは、ほとんどな いでしょう。

さらに、ネットワーク効果がローカルとグローバルなスペクトラムの中でどこに位置するかを 考える必要があります。

ローカルネットワーク効果:プロダクトへの価値の向上が、全体のユーザ増よりも、少数 のサブセットのサイズに依存する場合です。この場合、ユーザの体験は、個人や仕事上の ネットワークや隣人等の少数のユーザから直接的な影響を受けます。ローカルネットワー ク効果は、インスタントメッセンジャー、ソーシャル・ネットワーク、オンディマンドエ コノミー内で見ることができます。

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グローバル・ネットワーク効果:グローバル・ネットワーク効果は、決済や言語による障 壁が少ない大きなネットワークで発生します。eBay などの世界規模のマーケットプレイス でグローバル・ネットワーク効果を見ることができます。Etsy 等のいくつかのマーケット プレイスは、ローカルとグローバル・ネットワーク効果の間に存在します。発想や言語に よる制約があるからです。

間接的ネットワーク効果

多くの人がプロダクトやネットワークを使うことにより、補完的なプロダクトやグッズの開発 を促進し、元のプロダクトの価値を向上することを間接的なネットワーク効果と言います。ハ ードウェアとソフトェアの関係が一般的な例です。より多くの人がハードウェアプロダクトを 利用すると、多くのディベロッパーがそのハードウェア上で動くソフトウェアやアプリを開発 するようになります。

間接的なネットワーク効果はマーケットプレイスにも適用されます。ディベロッパーは、プラ ットホームが提供する API を利用してアプリケーションやプロダクトを開発します。例えば、 Shopify は、魅力的なディベロッパーと付加価値を提供するアプリが存在するエコシステムを構 築しました。さらに、無数のサービスが人気のあるプラットホームのために生まれています。 例えば、Airbnb 用の管理用サービス(Guesty と Pillow)、Uber や Lyft のドライバー向けのリ ースサービス(Breeze)などがあります。

ネットワーク効果とバイラリティの違い

一人のユーザから他のユーザへ情報が瞬く間に共有される場合や、利用率の高まりがさらなる 利用を促進する場合、バイライリティがあると言います。つまり、より多くのユーザが利用を 始めるほど、(ある上限まで)プロダクトの成長が早くなります。

ネットワーク効果とバイラリティは、多くの場合同時発生的です。ただし、ネットワーク効果 のあるプロダクトのすべてがバイラルというわけではありませんし、バイラル効果のあるプロ ダクトの全てがネットワーク効果を持ち合わせているわけでもありません。例えば:

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•  マーケットプレイスの多くは、ネットワーク効果がある場合でもバイラリティが低いです。 インセンティブを使ってある程度のバイラリティを起こすことは可能なものの、売り手と 買い手の両面性のあるネットワークの場合、どちらか一方からの招待や働きかけによって もう一方がプロダクトを使いはじめることを頼りにする訳にはいかないでしょう。
•  ニュース、ゲーム、コミュニケーションプロダクトは、バイラルな製品ですがネットワー ク効果を持っていません。

  マーケットプレイスの構築にあたっては、ネットワーク効果とバイラリティを取り違える罠に 陥らないようにしましょう。マーケットプレイスは、バイラリティは低いですが、スケールと 持続性には、ネットワーク効果が不可欠です。マーケットプレイスに参加者が増えると、既存 のユーザにどうような価値向上があるか、そして、それが直接的か間接的かを考えましょう。

  ネットワーク効果が、あなたのスタートアップに与えるインパクトを理解すれば、より防御の 硬いプロダクトを構築できるでしょう。

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マーケットプレイスの始動、成長、そし てスケール

STAGE 1: マーケットプレイスを始める

マーケットプレイスの初期は、難しい時期です。需要と供給においてニワトリが先か、卵が先 か問題に直面します。買い手は、売り手が必要ですし、売り手も買い手が必要です。ただ、需 要と供給を全く同時に成長させることは不可能に近いでしょう。

多くの場合、最初に供給サイドの構築にフォーカスをするのがベストです。なぜなら、初期の 段階では、売り手側に、より強いインセンティブがあるからです。逆に、売っている商品がな いところに、買い手がいたいとは全く思わないでしょう。

では、どうやって供給側の立ち上げることができるでしょうか?5つの一般的な戦略がありま す。

1.他にはない商品を探しましょう

現在インターネット上で販売していない売り手は、最初にターゲットにする最適な売り手の1 つです。例えば、Etsy は、最初にハンドメイド製品の製作者をターゲットにしました。これら の製作者は、eBay では自分たちの商品が埋もれてしまうと感じ、近所で行われている工芸品市、 ファーマーズマーケットなどで自分たちの商品を売っていました。そこに、Etsy が、これらの ローカル体験をオンライン化する存在として現れました。

ユニークな商品にフォーカスする利点は、一旦それらの商品の売り手が、あなたのマーケット プレイスについて知ったら、比較的簡単に参加してくれるということです。さらに、これらの 売り手は、自分たちの顧客を何人かマーケットプレイスへ連れて来てくれることが多いので、 初期段階の顧客ベースを作ることにも寄与してくれます。

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2.既存の売り手をプラットホームへ勧誘する

もし、あなたにとって理想のサプライヤーが既にインターネット上で販売している場合、彼ら をあなたのプラットホームへ参加するよう説得するために、想像力と多くのエネルギーを費や す必要があります。

Airbnb は、古典的な例です。Airbnb の理想的な顧客とサプライヤーは、Craigslist を使って、 ホテル以外の宿泊先の売買を行っていました。参加自由でルールの無い Craigslist に対して、 Airbnb は、よりパーソナル且つ信頼できる体験を提供しました。一方で、Craigslist は、Airbnb が持っていないものを持っていました。それは、巨大なユーザ基盤と部屋の在庫です。

Growth Hackers case study にて詳細が書かれていますが、Airbnb は、Craigslist 上の既存の サプライヤーをうまく使うやり方を見つけました。その中には、Craigslist に部屋を掲載して いる人たちに、Airbnb をチェックするように勧誘メールを送ることも含まれていました。この 行為は、スパムメールを送っているに等しいと言われるかもしれませんが、この手法で Airbnb は、彼らのターゲットである部屋の貸し手に数万人に毎日、しかもコストをかけずにリーチす ることができました。

3. 顧客をサプライヤーへ連れて行く

サービスのマーケットプレイスの場合、初期の段階で流通を発生させるためには、新規ビジネ スを持ってサービス提供者へアプローチすることです。すでにサービスを受けるためにお金を 払っても良いという顧客がいれば、将来のビジネスの見込みについて話すよりも説得力があり ます。

例えば、あるレストランからのデリバリーをするスタートアップは、近所のレストランの WEB サイトからメニューをスクレイピングすることから始めます。そしてユーザが、自分たちのサ イトで注文ボタンを押すと、レストランへ行って注文を行います。

このアプローチには、2つのチャレンジがあります。まずは、レストランのメニューがアクセ ス可能且つ最新の情報である必要があります。さらに、ユーザが選んだレストランが、あなた からの注文を受け付けない場合もあります。別のレストランから注文をとったとしても、顧客 に対し期待通りの体験を届けることはできないでしょう。

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4. 在庫にお金を払う

Boris のスタートアップ JustBooks の設立当初の最初のグロースハックは、本を買うことでし た。そうすることで、からっぽのサイトにならずにすみました。Uber がシアトルでサービスを 開始した際、ドライバーに客を乗せていない時間もお金を支払いました。これにより、供給が 生まれました。その後、顧客と課金が回りだすと、ドライバーへの支払いをコミッションベー スへ切り替えました。

人為的に供給を購入すると、初期段階のマーケットプレイスの動きを改善します。これは、最 初の在庫を作り出すための簡単な方法ですが、スケーラブルではありませんし、自分で在庫を 買って管理するのは、高くつきます。

5. 簡単に取得可能な在庫を集める

最後の戦略は、既に他のサイトに掲載されている商品情報をアフィリエイトなどを使って集め ることです。このアプローチは、初期のスケールをもたらすことができるものの、いくつかの 重要な欠点があります。最初の欠点は、沢山の商品情報を掲載できますが、それらの商品はユ ニークでないことです。ユーザは、元の商品情報を持っているサイトではなく、あなたのサイ トに来る理由があるでしょうか?

2つ目の問題は、既存の商品情報を集めただけだと、熱心な参加者が沢山いるマーケットプレ イスというよりは、クロスポラットームの便利なサイトになってしまうというリスクです。フ レッド・ウィルソンは、ネットワークについてこの問題を指摘していますが、彼の話は、マー ケットプレイスにも同じくらい関係があります:

“あるアプリの初期の有用性が、いろんなネットワークと接続し、それらのネットワークから の情報を収集、提供し、それらのネットワーク上での活動に参加できるようなものの場合、そ のアプリ上で他のユーザと直接やりとりをし、そのアプリ内でのネットワークを別途構築する インセンティブが何かあるでしょうか?”

どのアプローチを使う場合でも、売り手と買い手の間の重複が大きいほうが、強いネットワー クは作りやすいでしょう。例えば、Airbnb のホストの多くは、自分が旅行するときに他のホス

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トの家に宿泊します。同じように、Etsy の売り手は、Etsy 上で買い物をします。彼らはハンド クラフト商品を高く評価しているからです。 ピア・トゥ・ピアのマーケットプレイスでは、多 くの場合、売り手であり買い手であるユーザ(その逆もあり)が多く存在します。

肝心なことは、マーケットプレイスを始めるなら、供給を増やす効果的な方法を考え出すこと です。次のステージは、供給と需要の好循環に行き着くことです。

STAGE2: マーケットプレイスを成長させる

オンラインマーケットプレイスにおいては、好循環を作り出すことは、至高の目標といえます。 このポジティブなフィードバック・ループにおいては、沢山の質の高いサプライヤーがより多 くの顧客を引き付け、より多くの顧客がより多くのサプライヤーの参加を促します。このサイ クルは、”勝者独り勝ち”へのクリティカルマスに到達するまで、需要と供給を成長させる持 続的成長エンジンとなります。

でも、マーケットプレイスは、どうやって、この好循環の勢いを作り出すのでしょうか?

ホットスポットを見つけ、そこに倍賭けする

最も重要なことの一つは、あなたのマーケットプレイスで、うまくいっている部分を見つけ出 し、そこに倍賭けをすることです。スケールが始まると、買い手と売り手の間で、沢山のマッ チングと取引が発生します。しかし、すべてのマッチングが同等ではありません。供給と需要 サイドの両面で、うまく行っている部分を特定して下さい。それは、特定の地域、ユーザセグ メント、価格帯、ユーザの行動かもしれません。

そして、そこに倍賭けをするのです。 ポール・グラハム(訳注:Y コンビネーター創業者)の アドバイスである”スケールしないことをやりなさい”に従って。数字が取るに足りない場合 でも気にしないでください。この段階では、好循環を起こすことが重要なのです。市場が存在 するなら、売り手と買い手を手作業で募集し、その後に手作業を必要としない、もっとスケー ラブルな方法に切り替えるのです。

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”どこかのタイミングで、Stripe に目立つ変化が生じました。僕たちが押さないといけない岩 のような存在から、電車のように走り出したのです。” パトリック・コリソン、Stripe (情 報元:http://paulgraham.com/ds.html)

Airbnb は、よく知られた事例です。創業者のブライアン・チェスキー、ネイサン・ブレチャー ジク、ジョー・ゲビアは、初期のユーザを勧誘するため、頻繁にニューヨーク市を訪れていま した。そして、ハイクオリティな写真が、顧客を惹きつける鍵(そして、 Craigslist とは違っ た経験)であることに気付きます。そして、5000 ドルもするカメラを借りて、一軒一軒ホスト の家を訪問し、ニューヨーク市にて掲載されている部屋のプロフェッショナルな写真をできる だけ多く撮影しました。このアプローチは、ニューヨークの予約を2、3倍増やしました。

”ニューヨークが回り始めた時、僕らは毎週末ニューヨークへ戻ってきました。カメラを持っ て、家を一軒一軒訪問し、ネットに出している部屋の写真をすべて撮影しました。僕らは、彼 らのリビングルームで寝泊まりしました。家から家、ブロックからブロックへとコミュニティ が成長し始めました。そして人々は、ニューヨークを訪れて、そこで見たアイデアを自分たち の街へ持って帰ったのです。”ーブライアン・チェスキー (Atlantic 誌)

辛抱づよく:マーケットプレイスは時間がかかります

典型的な SaaS や E コマースのスタートアップでは、6から9ヶ月経ってもトラクションがない 場合、市場やモデルを見直してみるでしょう。でも、このタイムテーブルは、マーケットプレ イスにとっては短すぎます。マーケットプレイスでは、売り手と買い手両方のコミュニティを 構築しなければならたい為、もっと時間が必要です。マーケットプレイスがうまく回り始める までに3年かかる場合もあります。

Version One の投資先であるクラウドファンディング・プラットホームの Indiegogo は 2007 年 に設立されましたが、急成長したのは、それから4年後でした。

ファウンダーは、他の誰も信じていなかったとしても、自分のアイデアを信じていなければな りません。でもそれは、市場を無視するということではありません。常に自分が正しい道を進 んでいることを確認できる小さなシグナルを探してください。例えば、アーリー・アドプター

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からの口コミの増加、買い手のリピート利用の増加、売り手からの出品数の増加、ユーザから の前向きなフィードバックなどです。

投資家も辛抱強くないといけません。2面性のあるマーケットプレイスは一晩にして構築でき ません。

Stage 3: マーケットプレイスをスケールさせる

マーケットプレイスへの売り手と買い手を連れてきて、取引を始めてもらう方法が分かりだす と、好循環ループが始まり、成長が加速します。究極のゴールは、スタートアップを大きな会 社へと成長させることです。しかし、スケールが始まると、発展を継続させるための新たな戦 略が必要となります。

1.信頼と安全を育成する

取引が行われるには、あるレベルの信頼が必要です。マーケットプレイスの初期段階では、小 さくて情熱的なコミュニティがあるかもしれません。彼らにとっては、信頼や安全はそれほど 大きな問題ではありません。しかし、マーケットプレイスが成長し、人気が出てくると、厄介 者が必ず寄ってきます。2008 年に、Airbnb の記事に以下のようなコメントがありました:

”もし、これ(Airbnb)が主流になったら、とんでもないことになるだろう。泥棒、乱用、強 姦、殺人をするような人たちが使い始め、恐怖が蔓延し、サービスを堕落させます。このサー ビスがアンダーグランドのままでいることを祈りましょう。それが、このサービスが生き延び る唯一の方法です”

マーケットプレイス運営者であるあなたの仕事は、悪者と果敢に戦い、売り手と買い手の両方 からプラットホームへの信頼を勝ち取ることです。

透明性は、信頼と信ぴょう性を確立する上で、最も有効的な手段のひとつで、レイティング、 ユーザレビュー、もしくはお客の声を載せることで実現できます。いくつかのプラットホーム は、これらのデータを使うことで悪いユーザ(売り手と買い手の両方)を追い出しました。例 えば、Uber では、レイティングが3つ星未満のドライバーがいません。Uber は、それらのドラ イバーをふるいにかけているので、顧客は車に乗る前にドライバーのレビューを調べる必要が

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ありません。逆もしかりで、乗車客も評価されていて、ドライバー側も安心して客を乗せるこ とができるのです。

サービスの品質やデリバリーまでの時間、支払いなどに対してある程度の保証をすることは、 売り手と買い手の両方から信頼を得るのにとても重要です。あなたのマーケットプレイスが、 15 分以内に届けると約束しているのであれば、その約束を守られるようにしなければなりませ ん。ユーザが注文した商品を受け取っていないなら、返金に応じなければなりません。

さらに、(売り手、買い手どちらかが)取引のルールを守らなかった場合、あなたは、特別に パーソナルな対応でフォローアップしなければなりません。例えば、Homejoy では、顧客から悪 いサービスを受けたという報告があった場合、顧客に直接電話をかけた上で、値引きをします。

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ケーススタディ:Airbnb の Trust & Safety チーム

以下の文章は、Growth Hackers のケーススタディ Airbnb: あなたの知らない成長ストーリーか らの抜粋です。

Airbnb は、かつては想像できなかったことを可能にしました。知らない人を自宅に泊めること や、他人の家に泊まることを安心且つ安全にしたのです。2015 年第二四半期時点で、100 万件 の物件が掲載されており 2500 万人の宿泊客が Airbnb を利用しています。これほどのプラット ホームですから、過去数年間の間に、ちょっとした問題や失敗、安全性に関する課題もありま した。

以下は、Airbnb が、このプラットホーム固有の信頼性に関する問題をどのように克服し、コミ ュニティにどのように信頼を植えつけたかに関する幾つかの重要なポイントです:

1 プロが撮影した写真は、ゲストに信頼感を与えました。これらの写真により、物件がボ ロ屋でないことを確認できました。さらに掲載物件の住所の検証も役立ちました。

2 2011 年には、Facebook Connect を活用した Airbnb Social Connections がリリースされ ました。この機能により、ゲストは、全くの他人だけではなく、友達の友達、同じ学校の卒業 生や友達がお勧めするホストの家にも泊まれるようになりました。

3 2011 年に発生した幾つかの事件(ホストの家が家探しされたり窃盗されたりした)に対応す るため、Trust and Safety チームが設立されました。彼らは、24 時間電話対応しました。 さらに、ご近所のホットラインも設立され、隣人が質問や心配を伝えることができるようにな りました。

4 2012 年、Airbnb は、Lloyds of London と提携し、ホストの物件に対する破損や窃盗に 対する保証を拡大しました。今では、全てのブッキングが(いくつかの制限や例外付きで)100 万ドルの Host Guarantee で守られています。

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2. パワーセラーをサポートする

信頼の問題の解決に加えて、マーケットプレイスをスケールさせるためには、パワーセラー(あ なたのマーケットプレイスで生活の糧を得ている売り手)をサポートしなければなりません。 このアプローチは、エンドユーザー(買い手)を喜ばせることに重きを置いてきたようなスタ ートアップにとっては、直感に反したものかもしれません。しかし、マーケットプレイスのス ケールを成功させるには、十分な供給が必要です。

元 Threadflip のプロダクト責任者 アナンド・アイヤルが言うには、元々Threadflip は、買い 手の体験にフォーカスをしていたが、Net Promoter Score の結果から、売り手がもっとサポー トを必要としていることを認識した後、戦略を変更しました。彼は、供給と売り手にフォーカ スすることの重要性を以下のように述べています。

”買い手にとっては、ほとんどのことが当たり前のことです。大抵の人は、モノやサービスを Amazon や eBay で買ったことがあるでしょう。一方、モノを発送したり、他の人を乗せて車を運 転したり、自宅を人に貸したりした経験があるのは少数派です。それなので、マーケットプレ イスは、売り手にとって、分かりやすくて簡単な体験を考え出す必要があるのです。”

どうやってマーケットプレイスは、パワーセーラーをサポートすることができるでしょ うか?以下に事例を紹介します:

eBay は、オフィシャルに PowerSeller プログラムを用意しており、条件を満たした売り手は、 優先サポート、無料のアイテムプロテクション、トップセラー専用ページやその他の特典を受 けることができます。さらに、eBay は、地域毎の eBay On Location イベントもうまく運営し ていて、売り手同士のネットワーキング、教育、販売を促進するテキストを提供し、コミュニ ティ意識や eBay 出品者としてのアイデンティを構築しています。

Threadflip は、箱や中古服を着せるマネキンまでも無料で売り手に提供しています。(人がき ている写真よりもマネキンが着ているほうが中古の服を買われる確率が高いため) さらに、 アナンドが語っているように、Threadflip のリーダー達は、Thredflip の何が気に入っている のか、なにか改善できることがないかを理解するために、トップセラー達に定期的に電話をか けていました。

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3. エコシステムを作る

売り手とマーケットプレイスとの関係を強化ために、追加できるプロダクトやサービスがない か考えてみてください。これらは、あなたのマーケットプレイスと他のマーケットプレイスを 差別化する上で、とても有効な方法であり、売り手を囲い込むための手段となります。

最初は、これら追加のプロダクトやサービスを自分たちで開発してください。例えば、Uber は、 ドライバーに対して、限定リースやファイナンスを自前で提供しました。そして、ドライバー が条件を満たすと(前月に 200 回以上客を乗せる)、MasterCard 発行の Uber Fuel Card で、ガ ソリンの割引を受けることができました。

二番目のアプローチは、あなたのマーケットプレイスの周りにできるサードパーティのサービ スをサポートすることです。マーケットプレイスは、周辺の付加価値サービスやスタートアッ プ達のエコシステムと一緒に、プラットホームへとスケールする大きな可能性を秘めています。

Airbnb の成功により、付加価値サービスのエコシステムに拍車がかかりました。スタートアッ プが、ホスト向けに物件管理サービス、ゲスト審査、ケータリング、ゲストの送迎を提供し始 めたのです。同じようなエコシステムは、eBay にもあり、配送や写真撮影の代行、保険や委託 販売などを行う会社が eBay の周りに存在しています。

中小企業向けに E コマースストアの SaaS を提供している Shopify は、売り手に対して自社の価 値を向上するためにサードパーティ開発者が果たす役割を理解し、それを具現化する点ですば らしい成果を上げています。Shopify には、App and Third Party Developer Ecosystem のヘッ ドもいるくらいです。売り手は、Shopify の Apps Store で、販売、マーケティング、在庫管理、 顧客サポート、発送、レポーティング・分析などのサードパーティアプリを見つけることがで きます。

4. 流出を防ぐ

多くのマーケットプレイスでは、買い手と売り手がプラットホームの外で取引をしてしまい、 せっかく作り上げた取引から得られるはずの収益を見逃してしまうというリスクがあります。 この現象は、売り手と買い手の関係が一夫一婦性のとき、コモディティではないサービスのと

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きに発生しやすくなります。例えば、一旦良いベビーシッターや医者を見つけたら、別のベビ ーシッターや医者を新たに探しに行くことはないでしょう。

SoftTech VC のチャールズ・ハドソンは、よく設計されたレイティングシステムが漏れを防ぐう えで果たす役割について、すばらしい分析を行っています。レイティングに影響力を持たせる ためには、売り手はそのレイティングシステムに価値を見出す必要がありますし、買い手もレ イティングシステムの質に信頼を置いている必要があります。例えば、Uber では、ドライバー と乗客のマッチングの一部はレイティングシステムのスコアに基づいて行われます。これによ り、ドライバーと乗客に対して、スコアを気にさせると同時に、引き続き Uber のプラットホー ムを使い続ける強いインセンティブを与えることができます。

5.堀をつくる

マーケットプレイスの人気が出てくると、商品のユニークさはどうしても失われていきます。 ボリスの経験では、Amazon がマーケットプレイスを始めると、かつて Abebooks だけでしか販売 をしていなかった本の売り手が、Amazon でも売り始めました。Uber と Lyft のドライバーは、 最初はどちらか1つのサービスのみで運転していましたが、やがて両方で運転をするようにな ります。

そして、マーケットプレイスのユニークさは、サプライヤーが意識的に脱退しなくとも薄まっ ていきます。Etsy では、大手のブランドが Etsy に出品されている商品と非常によく似た商品を 大量生産したといったようなコピー製品に関する苦情と悪戦苦闘しました。

商品のユニークさは時間とともに失われてきます。売り手は、他のマーケットプレイスでも売 り出すでしょうし、競合は、あなたが探し出した掘り出し物の一部を持って行こうとするから です。

次の2つの戦略によって、これら競争の力学を最小化することができます。供給と買い手のマ インドシェアを守ることです。

供給を守る:売り手が他のサイトでも出品を始めたら、あなたのマーケットプレイスにあ る商品のユニークさは失われていきます。売り手が他のマーケットに行く理由を与えては いけません。例えば、ユニークな商品に対しては、出品料金や売れた場合の手数料を下げ

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買い手のマインドシェアが競合に対する堀を作る鍵であるとするなら、買い手があなたのマー ケットプレイスを頻繁に訪れるようにするために、正しい商品の組み合わせを用意しなければ なりません。そして、多くのユーザのスマートフォン上で、ホームスクリーンアプリとなるよ うに、積極的な施策を展開しましょう。

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最適なビジネスモデルを選ぶ

多くの起業家が、マーケットプレイスのすばらしいアイデアを思いつくのですが、最適なビジ ネスモデルを見つけ、利益を上げていくことに失敗します。マーケットプレイスのマネタイズ が難しいのは、買い手と売り手が取引を完了させるうえで、手数料が障害となることです。売 り手または買い手の内、課金させる側は、可能であればプラットホームの外で取引を行いたい と思うでしょう。

正しいビジネスモデルを見つけることは、市場の特性に大きく依存します。

•  もし、買い手が、多少のやりとりが伴っても、マーケットプレイス上でモノやサービスを 購入すすることに満足している場合は、売り手への手数料課金(追加の売り手向けのサー ビスも付けて)が適当だと言えるでしょう。
•  マーケットプレイスが三行広告的な掲載モデル(取引に関与しない)の場合は、掲載料課 金がいいでしょう。

  一般的には、ほとんどのマーケットプレイスでは、掲載料や送客手数料、取引手数料といった 形で売り手に課金をします。売り手に課金をする最大の理由は、シンプルです。マーケットプ レイス上に供給者が整いだすと、今度は、需要がマーケットプレイスの成長の制限要因となり ます。買い手(需要型)に課金をすると、買い手が参加するのに二の足を踏んでしまい、マー ケットプレイスの成長が制限されます。

  この章では、最も一般的なマネタイゼーションの方法である、取引手数料、掲載料、ユーザや 買い手へのサブスクリプション、売り手向けの付加サービスについて見ていきたいと思います。 さらに、適正な価格設定に関しても説明します。

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取引手数料 VS. 掲載料

まずは、取引手数料について見てみましょう。取引手数料は、マーケットプレイス上で行われ た取引に対する課金です。何かが売れた時だけ費用を払うわけですから、売り手に対して最も フェアなモデルと言えます。

このモデルは、2つの理由で、売り手の参加とマーケットプレイスへの商品の供給を促進しま す。1つ目は、登録料を課金しないことによって、参加の敷居を下げることです。2番目の理 由は、売れた時にだけ課金をすることにより、売り手が損をするリスクを下げられることです。 取引手数料のモデルは、プラットホーム上での売上が増えるほど、プラットホーム自体の売上 も上がるスケールするモデルです。

一方で、掲載料モデルは、別の効果があります。売り手に対して、掲載に対して課金するので、 掲載を躊躇する売り手が出てくるのは避けられません。早いタイミングで、新しい売り手がこ れ以上参加してこないような状況に直面するかもしれません。そして、このモデルは、取引手 数料と比較すると、売り手に対してどれだけ売っても同じ様に課金をするので、あまりフェア とは言えません。

でも、掲載料モデルにも良い点があります。エンドユーザや買い手に対する体験の質をコント ロールできることです。売り手は、掲載時にお金を払う必要があるため、売れる可能性が高い 商品を掲載するでしょうし、時間をかけて情報の入力を行うでしょう。別の言い方をすると、 いろんな売り手が押し寄せてきて、質の悪い商品やお粗末な商品情報を掲載することを心配し なくて済みます。

売り手向けの特別サービス

最近のトレンドの1つに、売り手に対してオプションサービスを販売してマネタイズとすると いうものがあります。この場合、例えば、基本の掲載は無料としつつ、優先表示枠のような特 別なサービスに対して課金します。エントリーの価格を低く抑えれば、より多くの売り手が掲 載できます。しかし、優先表示枠にお金を払うのは、売り手の中でも少数派であるため、売上 を作るのは簡単ではありません。

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このようなフリーミアムなアプローチは、大きい市場を相手にしている会社で特に効果的です。 もし、追加サービスにお金を出す売り手の割合が低い場合でも、母数が大きい為、大きなビジ ネスを構築することができます。(例:Yelp) 一方、ニッチなマーケットの場合、フリーミア ムモデルを収益の中心にまで成長させることは不可能でしょう。

Etsy の S1 を分析すると(ここにすばらしい分析があります)、彼らのプレミアムセラーサービ スが、取引手数料収益と比べて、かなり早いスピードで成長していることが見て取れます。売 り手向けのサービスの売り上げが、過去2年間で2倍になっています。Etsy は、パワーセラー に対して、プロモーテッドリスティンッグ、ダイレクトチェックアウト、出荷ラベルなどのサ ービスを提供しています。

平均的な Etsy の売り手は小さいので、フルフィルメントの効率化について気にしていません。 これらの特別なサービスは、パワーユーザが最も必要としているものです。このアプローチは、 Etsy とコミュニティの両方に対して大変よくワークしています。Esty が、小さな売り手からの 課金収入への依存度を下げることにより、彼らは、プラットホームにとどまり、買い手が欲し がっているユニークな商品を提供し続けることができます。そして、Etsy は、支払い能力のあ る大きな売り手から、より多くの手数料を受け取るのです。

この戦略により、Etsy は、ユニークな商品とマネタイゼーションのどちらを取るかといった選 択をする必要がありません。小さい売り手は、Etsy を離れる理由がないので、競合も寄せ付け ることもなく、手数料率や売り上げを成長させていくことができます。

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Etsy’s の年間売上内訳: 売り手向けの特別サービスと取引手数料

Source: Etsy’s S1 Filing, March 2015

サービスがオフラインで提供される場合はどうするか?

取引手数料は、どんなマーケットプレイスに対しても最もシンプル且つ効果的なビジネスモデ ルに感じられます。しかし、サービスがオフラインで提供される場合は、このモデルを成功さ せるのが難しくなります。

例えば、Thumbtack は、ユーザが、サービスを提供するプロ(写真家、塗装工、建築請負人、引 っ越し屋さん等)を探すのを支援するプラットホームです。彼らは最初取引手数料モデルで始 めました。問題は、配管工が、顧客を訪問して蛇口の水漏れを修理した際、そのサービスがい つ、いくらで提供されたかを知ることがとても難しいことでした。これにより彼らが取引手数 料で課金することが困難になりました。

そこで、Thumbtack は、見込み客紹介モデルに切り替えました。彼らは、サービス提供者が、顧 客へ連絡すること対して課金しました。サービス提供者は、特定の仕事の詳細(何を、いつ、

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どこで)を閲覧し、もしその仕事を受けたければ、Thumbtack に対して相見積もりに参加する為 に顧客へ紹介してもらうことにお金を払いました。

重要な点は、見込み客の紹介モデルが、新しい顧客の紹介に限って有効であることです。同じ サービス提供者に対して顧客が繰り返し発注するようなモデルではうまくいきません。

サービスのマーケットプレイスは、見込み客送客モデルに加えて、他のいくつかの戦略をとる ことができます。1つのアプローチは、できるだけ取引の近くにいることです。Elance は、課 金時間とプロジェクトのトラッキングと請求を行うソリューションを提供し、フリーランサー と顧客が取引の間中プラットホームに留まるように動機付けています。

その他のアプローチは、サービスをできるだけプロダクト化することです。例えば、あらかじ め定義された仕事範囲、期間、価格、納品物などのパッケージを提供することができます。こ れにより、ユーザの体験を簡素化でき、取引を数クリックで終わらせることができます。サー ビス提供者と顧客の間でのやりとりが少ないほど、彼らがプラットホーム上で取引を完結させ る可能性も高くなります。

サブスクリプション課金

ほとんどのマーケットプレイスは、売り手に対して課金しますが、なかには買い手に足してサ ブスクリプション課金を行っているものもあります。Angie’s List や Care.com は、有名な事 例です。

Angie’s List で、ディレクトリの検索やレイティングを見る為には、買い手はメンバーシップ 料金を払う必要があります。また、彼らは売り手に対しても広告費を課金しています。

Care.com は、フリーミアムモデルで、プラットホーム上の売り手と買い手に対して付加サービ スを提供しています。ファミリー(買い手)が、介護人にメッセージを送るためにはサブスク リプション料金を支払う必要があります。支払うまで、相手の詳細情報は分かりません。お金 を支払っている介護人は、検索結果の上位表示、身元情報の表示、他のユーザよりも優先して ビジネスの通知を受けることができます。

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Care.com の株式上場時の目論見書に、彼らの無料と有料サービスに対しての詳しい記載があり ます。星印が付いているのは、有料サービスです。

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Care.com:無料のサービスと有料/プレミアムサービスの内訳 情報元:Care.com の株式公開時目論見書

サブスクリプションには、いくつかのリスクが存在します:

•  買い手に課金をすると、見込み客の数を制限してしまうことがあります。消費者にとって、 サブスクリプションを購入してまでも、モノやサービスを購入するに足るだけの強い価値 を提供する必要があります。
•  また、買い手がどれくらい有料サブスクリプションを継続するかという問題もあります。 SaaS アプリのように、利用価値が継続するものと比較して、マーケットプレイスの利用価 値は、もう少し限定されています。サブスクリプション購入者が、お気に入りのサービス 提供者(医者やベビーシッター)を見つけたら、その後何年も他のサービス提供者を探す ことはないでしょう。

Care.com は、目論見書の中で同課題について言及しています:

”現状、私たちの有料メンバーは、毎月更新のメンバーシップに入っています。そして、有料 メンバーは、マッチーンッグサービスを平均約7ヶ月利用します。そのため、有料期間が失効 してしまうメンバーを埋め合わせるために、無料メンバーを有料メンバーへ転換させるか、新 しいメンバーを連れてくる必要があります。”

正しい価格戦略を考える

ビル・ガーリーの ”高すぎる手数料:プラットホームにおける最適な価格戦略”は、価格戦略 を検討中のスタートアップに読んで欲しい記事です。彼は、こう始めています:

”高い手数料は、常に良いというのと、高く課金したほうが安く課金するよりもよいというの は、同語反復に聞けるかもしれない。ただ実際は、ほとんどの場合、その逆が正しい。プラッ トホームにとって最も危険な戦略は高すぎる価格設定であり、貪欲で過剰な手数料は、プラッ トホームのそもそもの存在意義自体を損ないかねない。”

高すぎる料金を徴収することの問題はなんでしょうか?まずは、ビルが説明しているように、 過剰な料率は、最終的には消費者に転嫁され、あなたのマーケットプレイスで提供されている 商品は、不自然なほど高くなってしまうことです。さらに、手数料が高いと、売り手に他のサ イトを探す理由を与えてしまい、安い料金設定をしている競合からの攻撃を受けやすくなりま す。

ここに分かりやすい事例があります。1990 年代の後半のヨーロッパでは、Expedia や Travelocity がオンライントラベルのリーダーであり、彼らはパッケージによっては、30%の手数料を取って いました。これにより、Booking.com (Priceline グループ)が、10%というより安い手数料で参 入することを可能にし、彼らはヨーロッパのほぼ全ての小規模ホテルと契約を交わしました。 結果として、Booking.com は顧客に対してより多くのセレクションと部屋の在庫を提供すること が可能となり、現在では業界のリーダーとなっています。

興味深いことに、Google Ads のモデルと同様、現在は、ホテル同士が掲載位置を競り合ってい るため、Booking.com 上での平均の手数料は昔よりも高くなっています。

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このアプローチは、Etsy のプレミアムセラーサービスモデル同様、低い手数料設定によってよ り多くの売り手を誘致(供給も増加)し、露出を増やしたい売り手からの追加収益や、その他 の特別サービスからの収益も得ることを可能にします。手数料が高いからといって、参加を躊 躇させることなく、売り手が互いに競争することにより収益を増加させることができるのです。

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新しいタイプのマーケットプレイス

根本的な部分で、全てのマーケットプレイスは類似しています。一方に売り手(供給)がいて、 反対側に買い手(需要)がいます。マーケットプレイスは、これらの2つのサイドを引き合わ せる仲介役として機能します。しかし、マーケットプレイスが取引を処理する方法や、売り手 と買い手のコミュニティとの接し方、そしてマネタイズに関して、多くのイノベーションが生 まれる可能性があります。

業界が成熟すると、オンディマンド、マネージド、コミュニティ主導型、SaaS 対応型、分散型 といった新しいモデルのマーケットプレイスが生まれました。ここで、それぞれについて見て いきましょう。

オンディマンドマーケットプレイス(Uber, Lyft, Zeel 等)

スマートフォンの普及は、消費者の間になんでもオンディマンドでなくてはならいという文化 が作られるのを助長しました。様々な市場やサービスが、Uber 化することによって、スマート フォンは、クッキーの配達から法務サービスまで、何でも呼び出せるリモコンとなったのです。

これらのオンディマンドマーケットプレイスは、仕事と独立請負人を瞬時にマッチングし、労 働サービスや商品をオンディマンドに供給します。例えば、Instacart で食料品を買ってデリバ リーしてもらい、Washio にクリーニングを頼み、TaskRabbit には自分ではやりたくない家事を お願いするといった具合です。

いろんな意味で、今日のオンディマンドエコノミーは、Airbnb に代表されるシェアリングエコ ノミーの延長と言えます。シェアリングエコノミーでは、人々は利用していない資産(家、ベ ッド、車など)を収益源へと変えます。オンディマンドサービスでは、人々は資産ではなく、 空き時間を提供しているのです。

ベンチャーキャピタルは、オンディマンドエコノミーにお金を注ぎ込みました。CB Insights に よると、2014 年、オンディマンド関連スタートアップに対する投資額は 514%も伸びました。(2014

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年で$4.12Bに到達) 2015年の最初の4ヶ月だけでも、$3.78Bに達しました。(UberとLyft への巨額の投資も含む)

起業家と投資家は、このビッグチャンスに興奮していますが、大事なのは、Uber の時価総額を $51B まで押し上げたオンディマンドサービスモデルが、全てのカテゴリでワークするとは限ら ないということです。タクシー業界では、いくつかの潜在的な要素が存在していたため、オン ディマンドサービスによってディスラプトされることになったのです。

1.コモディティ化されたサービス
車の運転手を雇う際、大抵の人は、運転手がポイント A からポイント B まで、清潔な車で道に 迷うことなく乗せてくれれば満足でしょう。これにより、サービスを誰が提供するかに関して かなり融通を利かせることができます。ヘアーカット、ベービーシッティング、法務/医療に 関するアドバイスのようなもっと複雑なサービスでは、毎回ランダムに選ばれた人がサービス を提供しますといったアイデアは受け入れにくいでしょう。人には好みがあり、一旦信頼した ら同じ人からサービスを受けたいと思うものです。

2. 高い購入頻度 最も良いマーケットプレイスでは、高い頻度で定期的に購入が発生します。都会に住んでいる 人やよく旅行する人は、毎日、少なくとも毎週タクシーを利用します。他にこれほど高い購入 頻度のあるサービスはあまり存在しません。さらに、Uber は、旅行者がいろんな場所に移動す ることによる波及効果も得ることができました。

高頻度のユースケースがあれば、ユーザは、あるサービスに満足している限り、そのサービス が習慣化するまで使い続けます。これにより、スタートアップが特定のユースケースにおいて、 ホームスクリーンアプリになることが容易になります。一方、購買品度が低い場合、ユーザの マインドシェアを保つのは、相当難しくなります。もしも、ユーザが庭の掃除を年に2回しか 必要としないのであれば、恐らく毎回サービス提供者を検索するところから始めるでしょう。

3. 真のオンディマンドなユースケース オンディマンドモバイルサービスのカテゴリに属する多くのサービスは、実際には、オンディ マンドではなかったりします。大抵の場合、クリーニングや家のペンキ塗りのサービスを数分 以内、もしくは同じ日に来てもらわなくてもいいでしょう。だけど、タクシーだと話は別です。

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真のオンディマンドサービスでは、供給側に十分な流動性が必要とされます。カーサービスの マーケットプレイスに十分なドライバーがいなければ、顧客は道端で長い時間待たなければな らないでしょう。さらに、供給を十分に提供することによって、参入障壁を上げることができ ます。新たな競合は、ある程度ではなく、多数のサービス提供者を最初から用意しなければな らなくなるからです。

それに対して、サービス提供のタイミングに融通が利く場合、勝者総取りの力学が働きにくい ため、競合は同じカテゴリ、もしくは別の地域で参入しやすくなります。そのため、真のオン ディマンドサービスの場合1つか2つのメジャープレイヤーのみが存在し、それほど時間に制 約のないマーケットプレイスの場合は、小さいプレイヤーが沢山存在することになります。

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オンディマンドエコノミーと 1099 労働者の勃興

去年あたりから、オンディマンドエコノミーが、一般の人々、政治家、報道の感心を集めるよ うになりました。この新しいモデルは、余っている資産や時間を現金化するオプションを提供 することにより、人々に力を与えたと考える人もいる一方で、条件のよいフルタイムの仕事が、 フレックスタイムで低賃金の仕事に変わってしまうことによる経済的なインパクトを懸念する 声もあります。

Uber のようなサービスベースのマーケットプレイスは、モノベースのマーケットプレイスより も破壊的です。彼らは、より多くの労働者を必要とし、既存の法律に挑戦するからです。これ は恐らく、人々は売ったり貸したりできる余分の資産よりも、余っている時間の方が多いとい う事実に少なからず起因しています。

オンディマンドマーケットプレイスは、 幅広いカテゴリで生まれましたが、法 律と政治の風潮は、マーケットプレイ スに対して様々な課題を提起してきま した。

Uber は、ドライバーを正社員ではなく、 コントラクターであると間違って分類 しているという法的要求としばしば戦 ってきました。オンディマンドホーム クリーニングスタートアップの

Homejoy は、2015 年7月に閉鎖しまし
たが、このように述べています。
”ホームサービスの分野では、数多く
の解決されていない課題があります。”
Homejoy は、コントラクターの分類や手当に関するいくつかの訴訟の標的にされていました。

私たちは、このような規制環境や訴訟がオンディマンドエコノミー全体を閉じてしまうことは ないと思いますが、20 世紀の法律や規制が 21 世紀の経済に対応をしている最中の為、いくつか のスタートアップが、成長速度の鈍化や、様々な試練に直面するでしょう。

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マネージドマーケットプレイス

過去数年間の間に、いくつかのマネージドマーケットプレイスが出現しました。これらのマー ケットプレイスは、買い手と売り手を繋ぐだけではなく、バリューチェーンで追加の役割を果 たし、全体としてよりよい体験を提供します。

車売買の個人間マーケットプレイスである Beepi を例にとってみましょう。Beepi では、プラッ トホーム上に掲載される車の検査を行い、売り手に対して、車が 30 日以内に売れなかったら Beepi が買い取るという保証を付けています。Threadflip と Real Real では、売り手に対して、 女性服やラグジュアリーアイテムの物流の管理や商品情報の作成代行サービスを提供していま す。

これらのタイプのマーケットプレイスは、彼らの属するカテゴリ(特に高価な商品を扱ってい る場合)に対して変革をもたらす可能性があります。マネージドサービスを追加することによ り、個人間マーケットプレイスによくある買い手の信頼の問題を解決し、新たな需要を生み出 すことができます。車を買うときに、Beepi と Craiglist では、信頼のレベルに大きな違いが存 在します。

マーケットプレイスが、コンシェルジェや物流サポートを追加すると、新たな供給を呼び込む ことができます。ラグジュアリーアイテムの売り手は、自分の服の情報をマーケットプレイス に掲載するのにかかる時間や手間を省きたいと思っています。そこで、マーケットプレイスが、 それらの面倒な仕事の面倒をすべて見てあげるのです。

しかし、マネージドマーケットプレイスには、いくつかの欠点もあります:

•  追加の業務を行うことによりグロスマージンの低下と業務プロセスの複雑化が発生します。 このモデルで利益を上げるためには、かなりスケールする必要があります。
•  買取保証をして売り手の商品を引き取ることには、大きなリスクが伴います。もしも、2008 年に発生した、一晩でリセッションになるほどの急激な市場の急落が発生したら、売れな い在庫の山を抱えることになります。

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マネージドマーケットプレイスに必要とされる業務プロセスは、特定の市場に特有のもの です。そのため、他の市場へ横展開する場合、シナジーを生みにくくなります。

肝心なのは、マーケットプレイス上で展開される業務プロセスの1つもしくはそれ以上をマネ ージすることにより、リスクをそれほど上げることなく、どれくらいの価値を生み出すことが できるかということです。

マネージドマーケットプレイス:誰が価格を設定するのか?

マネージドマーケットプレイスには、売り手ではなく、マーケットプレイス自身が価格設定を するという特徴があります。これまでのマーケットプレイスでは、売り手が自分で価格を設定 していました。分かりやすい例では、Sidecar 対 Uber/Lyft があり、これらの相乗り会社は、 異なる顧客セグメントを狙うために、異なる価格設定戦略を適用しました。

Uber と Lyft は、価格とサービスを標準化しました。消費者は、ボタンを押すだけで、車を呼ぶ ことができます。全ての Uber ドライバーは、ポイント A からポイント B への乗車に対して同じ レートで課金します。一方 Sidecar のドライバーは、自分でレートを設定します。Sidecar を使 えば、より安い車を見つけることができるかもしれませんが、最も安いレート、車のサイズ等 の様々な選択肢から自分にあった車を選ぶのに時間をかける必要があります。Sidecar は、いわ ば無法地帯、Uber は、ワンプライス制で、サービスの標準化、コモディティ化を行ったと言え ます。

コミュニティ主導型マーケットプレイス

いくつかのマーケットプレイスでは、買い手と売り手のコミュニティを活用して、差別化を図 っています。その場合、買い手も売り手も単純に取引を行うためだけにマーケットプレイスを 訪れるのでは無く、アイデンティティーや帰属意識のためにも訪れるのです。彼らは、同じ感 心を持つ他のユーザと出会い、コミュニティを形成します。

Etsy は、コミュニティと文化の周りにビジネスを作り上げたマーケットプレイスの代表例です。 Etsy の 10 周年記念ブログによると、”時間と共に、Etsy は、よりパワフルな何かを表すよう になりました。これまでの商業に置き換わるもの、これまでとは異なり、ビジネスを行う上で

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人を中心に据えたモデルです。” Etsy は自身をマーケットプレイス以上のものと呼んでいます。” 我々は、アーティスト達、クリエイター達、コレクター達、考える人達と実行する人たちのコ ミュニティです。”

コミュニティをサポートするために、Etsy は、チーム機能をマーケットプレイスに追加し、ユ ーザ(売り手と買い手)が、共通の興味分野のチームを作れるようにしました。また、ブルッ クリンや他のエリアで公式クラフトナイトを催したりしました。

Lyft は、これまでのところ、ドライバー達への強いカルチャーとアイデンティティーの構築に より、独自の立場を保っています。ドライバー同士のミートアップやコミュニティ集会は、長 い間 Lyft の伝統になっています。さらには、プライベート Facebook グループ(the Drivers Lounge)があり、そこでは Lyft ドライバーが近所の他のドライバーに出会えたり、情報を共有 したり、共通の興味で繋がったり、ローカルのイベントを企画したりできます。これらの努力 は、ドライバーからのより強いブランド忠誠心や、顧客に対する特徴的なカルチャーという形 で報われています。

そして、Boris の昔の会社である AbeBooks では、売り手のコミュニティはとても活発で、マー ケットプレイスは、売り手達が本の愛好家として集まれる場所を提供しました。コミュティ感 覚を育むために、AbeBooks は、オンラインのコミュニティ掲示板を開設し、それがブッククラ ブ、サイエンスフィクショングループ、収集家グループ、忘れられた著者やタイトルを探す手 伝いをするグループなどに発展していきました。

SaaS 型マーケットプレイス

最近、マーケットプレイスを構築することを最終目的に SaaS ツールを提供している会社を目に します。このような会社は、ユーザ(顧客もしくは売り手)を無料のツールを使って誘致し、 その後マーケットプレイスへの参加を促します。クリス・ディクソンは、彼らのアプローチを、” ツール欲しさにやってきて、ネットワークのために止まる”と表現しています。

Opentable は、代表的な事例です。彼らは、座席管理のような様々な接客用ソフトウェアツール を提供しています。このようなビジネスツールは、レストランを誘致し、レストランに対して 店舗情報の掲載と、予約を管理する簡単な方法を提供します。(結果として、OpenTable が流動 性を構築するのを助けます)

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Zenefit も別の事例です。彼らは、人事や企業に無料の福利厚生ソフトウェアを提供し、誰かが マーケットプレイス上で保険を購入したさいに収入を得ます。無料のソフトウェアは、強力な 市場参入戦略です。トーマス・トゥングーズは、以下のように説明しています:

”無料でいいソフトウェアはすぐに広まり、急速な顧客獲得を可能にします。競合が激しい 市場や、顧客獲得にかかる金額が高い市場に参入する場合、無料ソフトウェアは、明快で防 御性と競争力のあるディストリビューション上の優位性を作り出します。”

しかし、SaaS 型マーケットプレイスを構築するには、幾つかの要素が平行して進行している必 要があります。第一に、あなたのツールに登録した顧客もしくは事業者が、あなたのマーケッ トプレイスにも積極的に参加してくれる必要があります。この戦略は、マーケットプレイスが ツールの補完的な役割である場合に機能します。第二に、あなたのツールを使うもののマーケ ットプレイスには、参加しないユーザと闘わなければならいかもしれません。そういったユー ザは、他のユーザの競合になってしまうからです。

第三に、市場力学がマーケットプレイスの継続的な利用を必要としていなければなりません。 OpenTable が成功したのは、人々は常に新しいレスランを探しているので、そこに継続的に価値 を提供することができたからです。このアプローチは、医者とユーザの関係のような、1つの サービス提供者のみと長く付き合うようなケースでは機能しません。

分散型マーケットプレイス

ここ 1 年くらいの間に、OpenBazaar, Lazooz, Openname のような事実上無料の分散型マーケッ トプレイスが出現しました。これらのマーケットプレイスは、階層や集中管理といった概念を 無くし、誰でも売買できる環境を作りました。そこでは、信用、ルール、アイデンティティー、 決済の全てがユーザ同士で実行されるのです。

例えば、OpenBazaar(このハンドブックの出版段階ではまだベータ版)では、公証人、複数の 人の署名を必要とする取引、レビューシステムなどの助けを借りつつ、個人間で取引が行われ ます。Openbazaar は、検閲が不可能で、売り手にも買い手にも追加の費用が不要、世界中の誰 もが Bitcoin を使って取引ができます。

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今日では、これらのディープウェブは、ドラッグや武器、その他の違法な物品の取引で知られ ています。しかし、非集中型モデルが(eBay では販売できないようなものだけではなく)全て のオンラインコマースを変換することに賭けている人たちもいます。

Union Square Ventures のジョエル・モネグッロは、ディープマーケットプレイスを包括的に考 察し、ダイナミクス(信用、安全性、お金の流れ等)を理解した上で、興味深い見解を述べて います。その中で、彼はこれらのマーケットプレイスにおけるブランドと評判の重要性を語っ ています。“実際のアイデンティティーが誰とも共有されていないような環境において、評判 はとりわけ重要です。他方、eBay では、売り手が誰であるかを知らないかもしれませんが、eBay が知っていてくれるという安心感があります。”

彼の説明によると、売り手は、複数のディープウェブマーケットプレイス上で活動しており、 買い手に対して自信の信ぴょう性を証明するために、他のプラットホーム上にある自分のプロ フィールを見てもらうそうです。多くのマーケットプレイスでは、様々なコミュニテイフォー ラムを用意しており、新しい売り手はこれらのフォーラムにおいてレビューを獲得するために、 常連ユーザにサンプルを送ることもあるそうです。

非集中型マーケットプレイスでは、中央権力がネットワーク効果を活用する方法はありません。 マーケットプレイスは、ほとんどデータのない中で運用します(データをとれば、訴えられる リスクが上がってしまう)。営利目的の非集中型マーケットプレイスは、マネタイズの方法だ けではなく、ネットワーク効果を構築する方法、もしくは、ネットワーク効果に頼ることなく 参入障壁を作る方法を考え出す必要があります。

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マーケットプレイスの指標

マーケットプレイスが成長するにつれて、ビジネスモデルは経済的に合理的なものか?何がう まくいっているのか?そして、何を変える必要があるか等、ビジネスがどのように進捗してい るかを理解することが重要になります。しかし、伝統的なビジネス指標や KPI のダッシュボー ドは、マーケットプレイスのパフォーマンスに関する重要な要素を捉えているとは限りません。

Point Nine Capital のクリストフ・ジャンズは、アーリーステージの SaaS 向けの KPI ダッシュ ボードを作りました。これに影響を受けて、我々もマーケットプレイス向けの KPI テンプレー トを作って見ました。

マーケットプレイス KPI テンプレートは、こちらの Google Doc からアクセスできます。(コピ ーをしてから自分用に編集してください)

MHS Capital のヴィジェイ・ナガパンには、特別に感謝したいと思います。彼は、Plot.ly と Keen.io を使ってこれらの KPI を可視化してくれました。ヴィジェイは、概要、供給サイド、需 要サイド、そして、なにか面白いトレンドがあるかを見る為の供給と需要データのマッシュア ップという4つのスターターダッシュボードを作りました。もしも、独自のデータ可視化やダ ッシュボードを作りたい場合は、ヴィジェイの記事を参考にしてください。記事中には、Keen.io のテンプレート、Plot.ly の WEB GUI, Plot.ly Python API などへのリンクが貼られています。

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MHS Capital のヴィジェイ・ナガパンが、Plot.ly と Keen.io を使用して作成した KPI ダッシュ ボードのサンプル

我々が作成したマーケットプレイス KPI ダッシュボード。こちらからダウンロードできます。

ダッシュボードは、あなたのビジネスの3つの側面 1)マーケットプレイス全体の指標(overall marketplace metrics)、2)売り手/サービス提供者関連の指標(seller/supplier metrics)、3)買い手関連の指標(buyer metrics)に分かれています。

1. マーケットプレイス全体の指標

総流通総額(GMV)は、ある期間内に、マーケットプレイスを通して販売されたモノやサービ スの総売上金額です。GMV は、最も重要なマーケットプレイス KPI の1つであり、ファウンダー は、GMV の成長率を月間、年間で追跡し、どの経由で獲得できた顧客によって売上が構成されて いるかを理解しなければなりません。GMV と総取引数により、平均注文単価(AOV)が計算できま す。

GMV = 取引数 × AOV

売上は、マーケットプレイスが売り手と買い手のマッチングを手助けすることによって得る収 入で、取引手数料、掲載料、加えて売り手やサービス提供者向けの特別サービスといった形で 課金されます。売上と GMV で、手数料率を計算することができます。

売上=GMV × 手数料率

手数料率に加えて、売上に対する買い手と売り手/サービス提供者の顧客獲得コスト(CAC)の 割合を計算することによって、ビジネスの効率を評価することができます。

2. 売り手/サービス提供者に関する指標

供給側指標は、一般的なものと利用度合に関する KPI に分けることができます。例えば、以下 のような感じです:

一般的な KPI

• –  売り手の総数
• –  売り手の総数成長率
• –  掲載数(サービス向けのマーケットプレイスの場合は、この数値は当てはまらない為、

  ある時間におけるアクティブなサービス提供者の数といった数値を使いましょう)

• –  掲載数成長率
• –  平均掲載商品単価
• –  顧客獲得コスト

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利用頻度に関する KPI
利用頻度に関する KPI は、供給サイドでは最も重要です。最低でも以下の数値を追っていくよ うにしましょう:

– –

3.買い手に関する指標

売り手に関する指標と同様、一般的なものと利用頻度に関する KPI に分けることができます:

一般的な KPI

• –  買い手の数
• –  買い手の数の成長率
• –  買い手の平均購入単価
• –  買い手の平均注文数
• –  買い手の平均注文成長率
• –  顧客獲得コスト

  利用頻度に関する KPI

– リピート購入者の貢献度:2回以上買い物をしたユーザの割合と前月にも購入したユ ーザが購入した流通額。(ネットワーク効果を計測するには、最初の購入時期と二回目 の購入時期の時間を追跡しましょう)

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– –

コーホート分析:登録 1 ヶ月後、1 年後もまだアクティブな売り手の割合

GMV リテンション:
(訳者が著者に確認して加筆)
今月 5 つの売り手の合計売上が$500 で、同じ 5 つの売り手の1年前の合計売上が$100 の場合、これら5つの売り手による今月の売上の1年前の売上に対する割合は、$500 ÷$100 = 500%となります。そして、この GMV リテンションは、コーホートで追跡する 必要があり、例えば、前述の割合が、2015年1月に参加した売り手の場合は500%、2014 年 12 月に参加した売り手は 300%、2014 年 11 月に参加した売り手の場合は 200%の場 合、平均は、(200%+300%+500%)/3=333%となります。この数値が高いほどリテンション がより高いと言えます。

偏り:上位 20%の売り手が売上に占める割合 ネットプロモータースコア(NPS)

–

GMV リテンション:
(訳者が著者に確認して加筆) 今月、5名の売り手が合計$500の買い物をマーケットプレイス上でしたとします。同じ 5 名の1年前の合計購入合計額が$100 の場合、これら 5 名の買い手の今月の購入額の1 年前(12 ヶ月前)の購入額に対する割合は、$500÷$100 = 500%となります。そして、 この GMV リテンションは、コーホートで追跡する必要があり、例えば、前述の割合が、 2015 年 1 月に参加した買い手の場合は 500%、2014 年 12 月に参加した買い手は 300%、 2014 年 11 月に参加した買い手の場合は 200%の場合、平均は、(200%+300%+500%)/3=333% となります。この数値が高いほどリテンションが高いと言えます。

偏り:トップ 20%の買い手の購入金額の全体に対する割合 相互作用(当てはまる場合のみ):2 回目の買い物が最初の買い物とは異なるカテゴリ だった買い手の割合
ネットプロモータースコア(NPS)

– –

–

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マーケットプレイスで使用するツール

マーケットプレイスを構築するに際しては、どのツールやテクノロジーを活用するか考えて見 てください。あなたのプラットホーム上で取引が行われる手助けをするツールは、決済からバ ックグランドチェック、配達・発送関連のソリューション、データプライバシーに関するソフ トウェアなど、既に沢山存在しています。

Facebook グループの Marketplaces の力を借りて、マーケットプレイス起業家向けのオススメツ ールを集めてみました:

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これらのツールのほとんどは、マーケットプレイスに限らず、どんなスタートアップでも活用 できます。しかし、マーケットプレイスは、分散化された供給者(そして需要者)を扱う点で 特徴的であり、この問題に対応するためのマーケットプレイス専門のツールはそれほど多くは ありません。

リスト内のいくつかのプロダクトは、サードパーティがサービスを提供したりモノを売ったり するのを支援します。例えば、Shippo(VersionOne 投資先)、boostable, ShareTribe, NearMe, Payable,そして Balanced (このサービス自体は閉鎖され、顧客のほとんどは Stripe へ移動しま した)などがあります。

重要なのは、より価値のある仕事にフォーカスするために、既にあるツールを活用することで す。

さらに、我々はマーケットプレイス向けにインフラとなるようなソリューションを開発するこ とには大きな可能性があると見ています。特に、オンディマンド・エコノミーの台頭により増 加した個人事業主のことを考えると特にそう感じます。保険、税金、経理など、個人事業主を 対象にしたサービスが沢山存在します。ただし、それらの多くは、B2B サービスではなく、マー ケットプレイスと連携していません。

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投資家とともに働く

スタートアップ関連のイベントや投資家のパネルディスカッションで最も頻繁に受ける質問が 2つあります。“マーケットプレイススタートアップに何を求めていますか?”というのと、“投 資家はどうやってスタートアップの評価をしているのですか?”というものです。答えは、科 学的というよりもアートに近いのですが、ここでは、Version One がスタートアップをどのよう に評価しているかを少し説明したいと思います。

投資家はマーケットプレイスに何を求めているか?

ビル・ガーリーは、マーケットプレイスを評価する上での 10 の項目について書きました。彼の 投稿をまだ読んでいない場合は、読んでみることをお勧めします。

そして、第 1 章で説明したとおり、我々にとっては、以下の 5 つの項目が最も重要です:

• –  とても細分化されている市場か?
• –  定期的な利用もしくは購入があるか?
• –  新しい売り手と買い手の発見場となるか?
• –  有効市場規模
• –  取引実行の場となるか?(決済プロセスの一部となれるか?)

  これらだけが、成功に導く要素ではありません。例えば、他の投資家は、購入頻度が低いマー ケットプレイスの場合であっても、平均単価が高ければそれを補うことができると感じるかも しれません。しかし、これらの 5 つの要素は、我々の理論の基礎を形作っており、スタートア アプがこれらの条件を見たいしている場合、データを使ってより詳細な検討を行います。

  投資に際して、どんなトラクションが必要か?

  これに対する答えは、“スタートアップによる”です。全てのスタートアップは、違うわけです から、デューデリジェンスは、ケースバイケースで行われます。そうは言っても、マーケット

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プレイスの力学やプロダクトの市場性を理解するために使う一般的な質問もあります。

我々の投資先である、Headout を例にして、マーケットプレイスに我々が尋ねそうな質問を挙げ てみます。お気づきの通り、これらの質問の多くは、第5章の指標や KPI データからヒントを 得たものです。

いくつかの質問は、マーケットに特有のものです。(Headout は、旅行や体験関連のマーケット プレイスです。)それでも、起業家は、これらを使って自分なりの指標を構築することができる でしょう。もちろん、他にも沢山質問することはありますが、これらの質問は、我々と起業家 の会話の開始点となり、我々が理論を早く作り上げる助けもなります。

買い手サイド(例:旅行者)に関する質問:

• –  利用度をどのように定義していますか?利用度のピラミッドやコンバージョンファ

  ネルは、どのようなものですか? (例えば、アプリをダウンロードしたユーザの割 合、アプリを使ったユーザの割合、登録者に対する購入者の割合、直前の行動との関 係性)

• –  最も利用度の高いユーザをどのように定義していますか?パワーユーザの間に何か 共通の特徴を見つけましたか?(例えば、特定のユーザ属性)
• –  アプリの全体、そしてアクティビィ毎の平均利用時間はどれくらいですか?
• –  週間、月間のコーホート分析で何か我々と共有できるデータはありますか?DAU、MAU

  を教えて下さい。

• –  ユーザの平均単価を教えて下さい。ユーザは価格に敏感ですか?
• –  どれくらいのユーザが 2 回以上購入していますか?1回目と 2 回目の購入の期間はど

  れくらい空いていますか?ユーザは、2 つ以上の都市で購入をしていますか?

• –  ブッキングしてから買った商品を体験するまでの時間は平均どれくらいですか?

  売り手サイド・ベンダー側に関する質問

• –  売り手は、自分の在庫のうち、どれくらいの割合をマーケットプレイスに掲載してい ますか?
• –  売り手はどれくらいの頻度で新しい商品を掲載しますか?
• –  掲載されている商品が購入されている割合

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• –  商品が掲載されてから販売されるまでの期間はどれくらいですか?
• –  平均販売単価はいくらですか?人気のある購入価格帯はいくらですか?
• –  平均値引き額はいくらですか?(もしあれば)
• –  最も成功している売り手の特徴は何ですか?
• –  クリティカルマスを超える、もしくは取引が始まるまでにどれくらいの売り手が(特

  定のカテゴリに)登録する必要がありますか?

  一般的な質問:

• –  プロダクト・マーケット・フィットをよりよく理解するために:これまでの合計ダウ ンロード数とユーザ数(売り手と買い手)等。
• –  売り手と買い手の間に重複はありますか?ある場合、どれくらいの割合ですか?(こ の質問は、全てのマーケットプレイスに適用される分けではありません。)
• –  総流通額は、いくらですか?手数料は、いくらですか?
• –  サイトへの流入元はどこですか?
• –  チャネル毎の顧客獲得コストはいくらですか?

  可能な時は、(購入額、価格、買い手、売り手、時間などに関する)平均値、絶対値、分布につ いて質問します。

  最終的に我々は、スマートでいて情熱的、意欲的で才能のある起業家に投資をします。これら の起業家は、会社がまだ立ち上げ当初であってもデータに基づいて行動しています。我々は、 起業家が KPI をよく理解しているかを知りたいのです。例えるなら、起業家は、ユーザの利用 頻度を向上させ、ビジネスをスケールさせるために、どのハンドルやレバーをどう動かせばい いかを理解しているかを見たいのです。これまで会った中で、我々が感銘を受けた起業家達は、 すばやくデータを出し、それに対する洞察を明確に伝えることができました。

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投資家は、マーケットプレイスのバリューション・マルチプルをどのよう に決めるのですか?

我々が、マーケットプレイスのビジネスを評価するとき、GMV(年間総流通額)のマルチプルを 好んで使います。目安としては、規模が大きいマーケットプレイスの場合、年換算 GMV(年間売 上の 6 から 8 倍が典型的)の 1 倍を使います。そして、それらのマーケットプレイスは、成長 著しく、カテゴリー・リーダーである必要があります。

この評価の前提となるのは以下の通りです:

• –  規模: GMV が$1B 以上
• –  年間成長率 30%以上
• –  手数料率が、10-15%

  Etsy を例に見てみましょう:

• –  2015 年の売上のコンセンサスは、約$270M
• –  2015 年の GMV は、$24B
• –  手数料率 11%
• –  直近四半期(2015 年の第一四半期)の年間成長率:45%

  Etsy の時価総額は、2015 年 7 月 13 日現在、$1.86B で、売上に対するマルチプルは、6.8 倍、 GMV マルチプルは、0.76 倍です。ただし、IPO 直後は、GMV マルチプルは、1.7 倍でした。

  Bessemer は、SaaS、マーケットプレイス、消費者向けサービス、E コマースなどの異なるビジ ネスに対する最近のバリューションに関する良い記事を書いています。

  下の彼らのチャートにあるように、マーケットプレイスは、一番高い売上に対するマルチプル (Revenue Multiples)となっています。規模が大きくなったときに、オペレーション・レバレ ッジが効くのと高い防御性があるからです。

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情報元)Bassemer Venture Partners, SlideShare “Valuations: What is happening and does it matter?”

マーケットプレイスのバリューションに関しては、熱い議論が繰り広げられています。コンシ ューマー向けのマーケットプレイスの場合、公開企業と非公開企業のバリューションは、大き な(時には驚くほどの)差があります。Redpoint Ventures のマヘシ・ベランキは、エンタープ ライズ・バリュー、レベニュー・マルチプル、売上成長等のマーケットプレイスの 6 つ指標に ついて詳しく調べたのち、以下のような結論に達しています:

“規模も大きく、利益が出ていて、急成長しており、エキサイティングな市場でビジネスを しているマーケットプレイスの公開企業が、非公開企業に対して驚くほど小さく評価されて います。私は、興奮するとともに、これからどうなるかと心配になります”

アーリーステージのマーケットプレイスの評価

ここまでの計算式は、鶏が先か卵が先か問題を解決し、取引が行われる状態に達しており、カ テゴリー・リーダーとなったマーケットプレイスの為のものです。しかし、アーリーステージ のマーケットプレイスは、どのように評価されるのでしょうか?

アーリーステージの会社は、とても違った方法で評価されます。指標ではなく、チーム、アイ デア、ビジョンで評価されます。そして、マーケットプレイスが急激にスケールしていくと、 マルチプルも大抵とても高くなります。成長も早いからです。ただし、最終的には、あなたの マーケットプレイスは GMV の 1 倍で評価されることを覚えておいてください。

もし、あなたがアーリーステージのマーケットプレイスの起業家だったら、フォーカスすべき 点は、以下の 2 つです:

1. GMVを成長させること
2. 手数料が取れることを証明すること

時々、驚くような GMV を見せてくれる起業家がいます。でも、高い手数料を課金できることが 証明できていないのです。例えば、見込み客を送客するモデルのマーケットプレイスの場合、 手数料は 2-3%と低くなるため、10-15%の手数料がとれるマーケットプレイスの GMV の 5 倍大き くしなければなりません。

肝心なのは、マネタイゼーションを始めるまで、待ち過ぎないことです。

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おわりに

マーケットプレイスの構築は、大変です。でも取引が盛んになれば、今度は潰すほうが難しく なります。

過去数十年で生まれた最も革命的な会社のいくつかはマーケットプレイス企業であり、我々は、 まだ多くの新規参入の余地があると考えています。次に$1B を超えるユニコーンになる企業の幾 つかはマーケットプレイスでしょう。

買ったり、売ったりといった行為は、毎日の生活の欠かせない活動であり、まだ新しいカテゴ リやモデル、そしてマネタイゼーション戦略においてイノベーションを起こす機会は沢山あり ます。

そして、オンラインマーケットプレイスは、人々の生活を変えてきました。例えば、Airbnb は、 消費者の旅行の方法を変え、ニューヨーク市の 72%のホストは、家賃や住宅ローンを支払うのに Airbnb からの収入に頼っています。Etsy は、工芸職人や愛好家が、自分の好きなことをしてお 金を稼ぐことを可能にしました。Etsy の売り手の 35%は、それほどお金を投資することなく自 分のビジネスを開始することができました。(一般的なスモールビジネスの場合は、21%)

Version One の投資先の三分の一以上は、マーケットプレイス企業です。そして、それらの会社 と一緒に、マーケットプレイスを成功させるための戦略や、取引やスケールに関わる挑戦をど のように克服するかを学んでいます。我々は、この領域で、アクティブな投資家であることを 嬉しく思いますし、これからの旅を楽しみにしています。

日本語訳:安田 幹広 (mikihiro.yasuda@gmail.com, @mikihiro_yasuda)