What I Learned From Steve Jobs ガイカワサキがスティーブ・ジョブズから学んだワースト12のこと







  1. Experts are clueless.

    Experts—journalists, analysts, consultants, bankers, and gurus can’t “do” so they “advise.” They can tell you what is wrong with your product, but they cannot make a great one. They can tell you how to sell something, but they cannot sell it themselves. They can tell you how to create great teams, but they only manage a secretary. For example, the experts told us that the two biggest shortcomings of Macintosh in the mid 1980s was the lack of a daisy-wheel printer driver and Lotus 1-2-3; another advice gem from the experts was to buy Compaq. Hear what experts say, but don’t always listen to them.

  2. Customers cannot tell you what they need.

    “Apple market research” is an oxymoron. The Apple focus group was the right hemisphere of Steve’s brain talking to the left one. If you ask customers what they want, they will tell you, “Better, faster, and cheaper”—that is, better sameness, not revolutionary change. They can only describe their desires in terms of what they are already using—around the time of the introduction of Macintosh, all people said they wanted was better, faster, and cheaper MS-DOS machines. The richest vein for tech startups is creating the product that you want to use—that’s what Steve and Woz did.

  3. Jump to the next curve.

    Big wins happen when you go beyond better sameness. The best daisy-wheel printer companies were introducing new fonts in more sizes. Apple introduced the next curve: laser printing. Think of ice harvesters, ice factories, and refrigerator companies. Ice 1.0, 2.0, and 3.0. Are you still harvesting ice during the winter from a frozen pond?

  4. The biggest challenges beget best work.

    I lived in fear that Steve would tell me that I, or my work, was crap. In public. This fear was a big challenge. Competing with IBM and then Microsoft was a big challenge. Changing the world was a big challenge. I, and Apple employees before me and after me, did their best work because we had to do our best work to meet the big challenges.

  5. Design counts.

    Steve drove people nuts with his design demands—some shades of black weren’t black enough. Mere mortals think that black is black, and that a trash can is a trash can. Steve was such a perfectionist—a perfectionist Beyond: Thunderdome—and lo and behold he was right: some people care about design and many people at least sense it. Maybe not everyone, but the important ones.

  6. You can’t go wrong with big graphics and big fonts.

    Take a look at Steve’s slides. The font is sixty points. There’s usually one big screenshot or graphic. Look at other tech speaker’s slides—even the ones who have seen Steve in action. The font is eight points, and there are no graphics. So many people say that Steve was the world’s greatest product introduction guy..don’t you wonder why more people don’t copy his style?

  7. Changing your mind is a sign of intelligence.

    When Apple first shipped the iPhone there was no such thing as apps. Apps, Steve decreed, were a bad thing because you never know what they could be doing to your phone. Safari web apps were the way to go until six months later when Steve decided, or someone convinced Steve, that apps were the way to go—but of course. Duh! Apple came a long way in a short time from Safari web apps to “there’s an app for that.”

  8. “Value” is different from “price.”

    Woe unto you if you decide everything based on price. Even more woe unto you if you compete solely on price. Price is not all that matters—what is important, at least to some people, is value. And value takes into account training, support, and the intrinsic joy of using the best tool that’s made. It’s pretty safe to say that no one buys Apple products because of their low pr

via blog.guykawasaki.com



How to Change the World

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  1. 専門家は無知です。

    専門家 – ジャーナリスト、アナリスト、コンサルタント、銀行家、そして達人はその”何”ことができない彼らは、”助言する。”彼らはあなたの製品と間違っているものを伝えることができますが、彼らは偉大なものを作ることはできない。 何かを販売する方法を、彼らはあなたを伝えることができますが、彼らはそれ自体を販売することはできません。 彼らはどのように偉大なチームを作成し、彼らは唯一の秘書を管理することを伝えることができます。 例えば、専門家は1980年代半ばのマッキントッシュの2つの主要な欠点​​は、デイジーホイールプリンタドライバとLotus 1-2-3の欠如だと私たちに語った、専門家から別のアドバイスの宝石は、Compaqを購入することでした。 専門家の言うことを聞くが、常にそれらを聞いていない。

  2. お客様は、必要なものを伝えることはできません。

    “アップルの市場調査は、”矛盾です。 アップルのフォーカスグループは、左のいずれかに話してスティーブの脳の右半球だった。 もし彼らが望むものを顧客に要請すれば、彼らは、それが”より良く、より速く、そして安く”、を教えてくれる優れ同一性、革命的ではない変化、である。 彼らは、自分が既にMacintoshの導入​​の時の周りに使用して、すべての人々は彼らがいたより良く、より速く、そして安価なMS – DOSマシンを望んでいたと言われているかという点に自分の欲望を記述することができます。 技術系スタートアップのための豊かな静脈は、次の目的で使用する、スティーブとウォズがやったことだする製品を作成しています。

  3. 次のカーブへジャンプします。

    ビッグは、あなたがよりよい同一性を超えて行った場合に起こり勝ち。 最高のデイジーホイールプリンターの会社はより多くのサイズで新しいフォントを導入していた。 レーザープリンタ:Appleは次の曲線を導入した。 氷の収穫機、氷の工場、そして冷蔵庫の企業を考える。 氷1.0、2.0、および3.0。 あなたはまだ凍結した池から冬の間に氷を収穫していますか?

  4. 最大の課題は、最高の仕事を来たす。

    私はスティーブは私、または私の仕事は、がらくただったことを教えられる虞に住んでいた。 公共の場で。 この恐怖は大きな課題でした。 IBMとし、Microsoftと競合することは大きな課題でした。 世界を変えることは大きな課題でした。 我々は大きな課題に対応するために最善の仕事をしなければならなかったので、私、そして私の前に、私の後にアップルの従業員は、彼らの最高の仕事をしてくれました。

  5. デザインのカウント。

    スティーブは、彼のデザインで人々のナットを運転した要求 – いくつかの黒の色合いは、十分な黒ではなかった。 単なる人間では黒は黒だと思う、とゴミ箱はゴミ箱ですことができる。 サンダーと驚くなかれ、彼は右だった::デザインと多くの人々についての何人かの人々のケア少なくとも意味それスティーブはそのような完璧主義者 – を越えて完全主義者だった。 多分誰もが、重要なもの。

  6. あなたは大きなグラフィックスと大きなフォントで間違って行くことができない。

    スティーブのスライドを見てみましょう。 フォントは60ポイントです。 一つの大きなスクリーンやグラフィックが通常あります。 他のハイテクスピーカーの – さえスライドアクションでスティーブを見ているものを見てください。 フォントは8ポイントです、そして、グラフィックがありません。 ので、多くの人々は、スティーブは、世界最大の製品導入の男だったと言う…より多くの人々が彼のスタイルをコピーしないでくださいなぜあなたは不思議ではないのですか?

  7. あなたの心を変更すると、知性のサインです。

    Appleが最初のiPhoneを出荷時のアプリのようなものはありませんでした。 あなたは彼らがあなたの携帯電話に何ができるかを決して知らないので、アプリは、スティーブが定め、悪いことだった。 Safariのウェブアプリが進むべき道だったスティーブ確信半年も経たないとスティーブが決定、または誰か、そのアプリはもちろん、しかし、移動するための方法でした。 当たり前! AppleはSafariのWebアプリからの短い時間で長い道のりを来て”そのためのアプリがある。”

  8. “値”とは異なります”価格。”

    ·なたがたへの悲哀は価格に基づいてすべてを判断した場合。 あなたが価格だけで競争する場合なたがたにも多くの災い。 価格は、すべての問題、重要なのは、少なくとも一部の人々にではありませんので、値です。 と値は、アカウントのトレーニング、サポート、そして作られた最高のツールを使用しての本質的な喜びになります。 誰がために、その低価格のApple製品を購入しないと言うことはかなり安全です。

  9. プレイヤーは+プレーヤーを雇う。

    実際に、スティーブは、プレーヤーが雇うと信じていた選手たち – つまり、そのままのような良い人です。 私はこの洗練された少し私の理論は、プレイヤーが自分よりも優れた人を雇うことです。 それは彼らがそれらに優越感を感じることができるようにBのプレイヤーがCの選手を雇うこと、しかし、明らかだ、とCのプレーヤーは、Dの選手を雇う。 あなたがB選手を雇って起動した場合、スティーブは、組織内で発生する”あほの爆発”と呼ばれるものを期待する。

  10. 実際の企業のCEOのデモ。

    Steve Jobsがデモでは、ポッド、パッド、電話、およびMac 2〜3倍何百万人もの人々ウォッチングと今年、なぜそれが多くのCEOが、製品のデモを行うためのエンジニアリングの彼らの副社長を呼び掛けることですか? 多分それはプレーでチームの努力があることを示すためです。 多分。 それは、CEOが彼/彼女の会社はそれを説明するのに十分行っているかを理解していないことが多いです。 それはどのように哀れです?

  11. 実際のCEOは船。

    すべての彼の完璧主義のために、スティーブは出荷できる。 多分製品は毎回完璧ではなかったが、それはほとんどの場合に十分に素晴らしかった。 配送と既存市場や新規市場の創造の世界的な支配を達成:レッスンは、スティーブがいじり、彼は目標を持っていたのためにいじっていなかったということです。 アップルは、エンジニアリング中心の会社ではなく​​、研究中心の一つです。 あなたはどっちを次のようになります。Apple社やXerox PARC?

  12. マーケティングの沸騰がダウンして一意の値を提供する。2 × 2の行列を考えて。 縦軸は、お使いの製品が競争相手からどのように異なるかを測定します。 横軸は、製品の価値を測定する。 右下:ユニーク- you’ll貴重ではないが価格競争する必要があります。 左上:存在しない貴重な- you’llユニークではなく、独自の市場。 左下:値- you’reあほユニークではないではない。 右上:あなたがマージン、お金、そして歴史を作る場所、ユニークで貴重な、これはです。 たとえば、iPodはそれが合法的に唯一の方法であったため、安価に、ユニークで貴重だった、と簡単にsix最大のレコード会社から音楽をダウンロードしてください。

ボーナス:いくつかの事柄が見られることを信じられるために必要あるのですが、デザインについてもこだわる、大きな課題に対してオフに直面し、そしてユニークな価値に焦点を当て、専門家に挑む/無視して、曲線をジャンプしているとき、あなたは何を信じるように人々を説得する必要があります。あなたの努力が結実に来て見るために行っています。 人々はそれが本当のになるのを見たいとマッキントッシュを信じるために必要。 のiPod、iPhone、およびiPad用同上。 誰もが大丈夫だ、と信じているでしょう。 しかし世界を変えるの出発点は、いくつかの心を変えています。 これは私がスティーブから学んだことのすべての偉大な教訓です。

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